标准化和人性化(基于教练技术的员工管理)
标准化和人性化(基于教练技术的员工管理)
记得之前在做培训调研时，有人提出：“到底是应该人性化管理，还是标准化管理？”工作的标准化一度被大家理解为限制员工的工作自由，冷冰冰的，不人性化，极大损伤了员工的体验和创造性。参加过教练式管理的培训后，对这个问题有了更深刻的认识。
管理是要最终产生绩效的，管理动作本身不产生绩效，所以落实到每一步，每个具体的事件，是要有标准的；对一线来说：续费提醒，是一个要做的工作，标准是：通知到决策人续费信息，并使客户续费成功。而不仅仅是打电话告知客户该续费了，实际工作中，还有没有打通电话的，没找到决策人的，由网管转达的，都只是做了，没有做到。一字只差，结果天壤之别。
标准制定好以后，是不是就万事大吉了？当然不是。如果只是制定标准就能有好的结果，那么就不需要管理了。那为什么同一标准下有人做的好有人做的不好呢？究其原因，一是意愿即态度，二是能力。员工是主动的、发自内心的想把这件事做到标准，正好也有这个能力把事情做到标准，那么结果一定是好的，反之，如果员工是被动的接受工作标准，即使是能力再强，没有发挥他主观能动性，结果一定不如前面的好，而“教练式管理”就是有效解决意愿和能力的问题。通过教练技术，激发员工的主动性和潜力，教会员工工作方法，发掘员工的身上的亮点，修正工作过程中的漏洞，通过不断的这样的循环，让结果有好的呈现。
用教练式管理的方法开启员工的内心，调动大家主动工作的意愿，用标准化来对工作过程和工作事件进行管理，两者结合，就是一个能对结果负得起责任的优秀领导。
HIi，感谢您认真完整阅读我的文章，如果还需要进一步交流，可扫描识别下方图片，进入我的个人名片：
你在任何一本关于沟通的书，如果打开谈到“听”的部分，恐怕“聆听”都是被反复强调的高频词汇，你会发现一系列的行为清单，告诉你什么才是具体的聆听。
聆听貌似每个人都会，但是只有经过刻意的训练，才能达到一定的聆听能力。
聆听是教练型领导能力中最基本的一项，没有全方位、深度的聆听，就没有教练型的领导力。
聆听可以分为三个层次。
► 第一层聆听被称为自传式聆听。
聆听者的关注点在聆听者自己身上，用自己的认识、理解、情绪去评判对方的话，并急于下定结论，具体的表现是：
（1）一边听一边演绎，以为自己知道了。下属刚开了个头，领导以为自己就知道了下文，打断、终止谈话。
（2）一边听一边批判否定。在信息非常有限的情况下，觉得下属的想法是不对的。选择性地听自己想听的。从下属叙述的诸多信息中，选择性地听自己想听的，忽略自己不想听的。假装在听。貌似在听员工的话，但是思绪早已云游四方。
这个层次的聆听，占目前领导的绝大多数，它会让员工觉得自己没有得到充分的尊重与理解，从而丧失对工作的热情与责任感。
我们需要听觉唤醒，就是说我们需要把注意力给到听，这样才能收到更多的信息。我们应该把听的重点放到需求上去，而不是在意对方使用的言辞。我们用听来捕捉需求，然后回应需求，这样，你们便会在一个和洽的对话状态中。
► 第二层聆听被称为聚焦式聆听。
这个层次的聆听,听者全部关注点在对方身上。你能够注意到他说了什么，也能够注意到这些的言谈背后那些没有说出的感受和期待。
当一个人在被第二层次的聆听听见时，他会觉得自己被尊重、被关注、被看到的。这时候除去听觉唤醒外，需要积极聆听。积极聆听的基本方式，就是和对方全面地共鸣，而这种听觉状态会使得对方的言说状态，也越来越好，也会让你，获得对方更多的信息。
► 第三层聆听被称为全方位的聆听。
这种类型的聆听，领导者会以忘我、开放的、不评判的态度听取员工的所思所想，不仅听员工所表达的内容，还能够听到员工背后的情绪，对事件所怀有的信念和假设、渴望，从而更多地去理解员工，了解员工背后的意图，从而最大限度地激发、支持员工，为员工赋能。
聆听是一种给予对方能量的状况，对方言说，你聆听，对方会觉得你尊重他，在意他，体贴他，他说话的心态，也会变好，你们之间的沟通氛围，也会改善。
不同的聆听方式对你说话方式产生的明显影响。
我是晏子出刀，希望今天的内容，能让你有所启发。
做管理者之后才体会到做管理有多难，其中尤其是管理中的沟通部分；
如何与团队成员设立目标、达成一致认可、如何评审工作成果、如何给建议、如何鼓励等等，这些都涉及到如何和团队成员“说”的问题。
管理者怎么“说”，对于工作成果有决定性的影响，会影响到团队的积极性、工作效率、甚至能否更快速地成长等等。
学习教练技巧让我意识到，哪怕是一个提问方式的改变，都能极大地改善团队成员的工作态度、工作效率、甚至工作成果。
一次在内部方案评审时候，我尝试应用教练技巧，获得非常意外的效果。
案例：
开始评审前，先和成员确认之前设计的目标，通过提问让对方将目标讲出来并书写出来。
这次项目的目标是什么？
这个方案要传达的主题信息是什么？
实现这个目标和主题的衡量标准的关键词有哪些？
将这些关键词罗列出来，再加个方案完成度。
再让他们对自己的方案对应这些关键词进行打分。
也可以事先定一些形象图，作为学习的标的，去对标打分。结果如何呢？
打分非常客观，贴合实际。说明大家其实还是有比较清晰的判断力，是能够觉察出问题的。
他们说在没打分之前还觉得挺好，或者是看不出哪里不好，但打分的时候居然能发现不足。
这样一来，整个过程是他们自己完成的，他们自己知道哪里不足需要修改。而无需我去批评和指出问题，因为大部分人对于别人的否定和建议都是下意识地反抗抵触的。
设计师尤其是已经有一定工作经历，工作时间不长的设计师，常会遇到不知道自己怎么判断自己做的行不行，或是在做的过程中，思路就混了，钻一个牛角尖里出不来，看不出自己方案哪里好，哪里不好，即使能感觉出来还不够好，但又不知道从哪里下手。
如果像这样将评价标准具体化、形象化、视觉化出来后，他们在后续修改中，就可以自己根据标的进行检查。
教练技术起源于体育运动，后来在管理中得到广泛应用。不仅可以应用于管理，还可以进行自我教练、家庭教育等等方面。
核心
教练式管理的核心就是通过提问反馈的方式帮助对方排除内在干扰，聚焦目标把事情做好。
目的
教练的目的是帮助人们聚焦目标、建立自信、产生觉察力和责任感。
前提
要相信人的潜力无限。
虽然教练式管理前期需要花费管理者比较多的时间和精力，但这是值得的。
